maharathayema

 

بهبود مستمر همواره باید به صورت یک فعالیت پایدار، اجرای مداوم داشته باشد نه به صورت یک ترمیم سریع و ناگهانی. به عبارت دیگر بهبود مستمر می‌تواند در قالب نتیجه یک بازنگری یا ارتقای رسمی خدمات یا به عنوان یک فعالیت پیشگیرانه توسط صاحب فرآیند در سطح سازمان اجرایی گردد  .

اهداف و وظایف :

وظایف اصلی این زیرسیستم عبارتند ازوظایف اصلی این زیرسیستم عبارتند از

·         رضایت سنجی از مشتریان ( پذیرندگان) در بازه های زمانی مشخص

·         ارزیابی عملکرد از پشتیبان ها بر اساس فعالیت های انجام شده

·         برنامه ریزی و اجرای بازرسی های موردی یا دوره ای براساس چک لیست های بازرسی

·         ثبت عدم انطباق ممیزی و اجرایی نمودن اقدامات بهبودهای ارائه شده در واحدهای مختلف

·        تعیین و اجرای اقدامات اصلاحی لازم برای رفع عدم انطباق ممیزی یا به منظور بهبود در فرآیند

 

چند نکته ذیل به مدیران ارشد سازمان کمک می کند تا به اجرای اموری بپردازند، که بطور موفقیت آمیزی در جهت اصلاح و بهبود فرآیند سازمان قرار گیرند. این نکات بر پایه تجربیات فردی و بینش متخصصان برجسته در این زمینه قرار دارد. (فرهاد شفیق)

1. بدون داشتن هدف اقدام نکنید

صرف نظر از روشها و رویه های به کار گرفته شده در این مرحله، بخاطر داشته باشید که شما در پی حل مسئله نیستید بلکه سعی دارید که بفهمید چه مسائلی باید حل شود. بنابر این اولین گام مهم شناسایی، طبقه بندی و برنامه ریزی فرآیندهای کلیدی مورد استفاده سازمان است. بهبود و اصلاح قابل قبول و حقیقی حاصل تقویت و بهبود فرآیندهای اصلی سازمان و فرآیندهای ارزش ساز است.

توصیه ها:

• نقشه ای از فرآیندهای سازمانی ترسیم کنید تا فرآیندهای اصلی و نحوه تعامل آنها و رابطه شان با ایجاد ارزش افزوده برای سازمان نشان دهد.
• شاخص های برای تعیین سطح عملکرد سازمان و فرآیندهای اصلی را کمی کنید.

 قابلیت بهبود و اصلاح باید بطور تدریجی و طبیعی افزایش یابد

برنامه های اصلاح و بهبود فرآیندها نمی تواند بصورت آنی صورت گیرد بلکه باید به طور تدریجی رشد کند. درباره تبلیغاتی که دستورالعمل رسیدن صحیح به موفقیت را می دهد، اندکی باید شکاک باشید. به برنامه های بهبود به عنوان یک مارپیچ تکاملی که باید همواره در طول مسیر، تنظیم و طراحی مجدد شود، باید نگریسته شود.

بهتر است با واقع بینی، با هدفی کوچک شروع کنید. شروع کردن با انتظارات مبهم زمینه را برای شکست آماده می سازد. همزمان با رشد کفایت و قابلیت برنامه های بهبود، انتظارات نیز زیاد شده و مسائل و موضوعات پیچیده تری دنبال خواهد گردید. رویه ها و بسترهای برنامه های بهبود نیز باید بصورت پویا اصلاح شده تا به خوبی در راستای نیازهای مربوط به بهبود و اصلاح فرایندها باقی بماند. درحالیکه تقدیر از رسیدن به نتایج در طی مراحل اولیه مفید است. ضروری است که به خاطر داشته باشید که رشد تلاش و مهارت با حرکت در جهت چالش های پیچیده تر صورت خواهد گرفت.

توصیه ها:

• مطمئن شوید که افراد لیاقت و کفایت لازم برای حل مسائل تعیین شده را دارند.
• اهداف واقع گرایانه مربوط به بهبود و مدت زمان انجان آن با توجه به توانائی های فعلی خود تعیین کنید.
• عوامل اجرایی اولیه و دخیل در برنامه های بهبود را مرتباً حمایت و تشویق نمائید.

 بهبود مستمر باید خود پیگیر باشد

توانائی پیگیری برنامه های بهبود و نتایج حاصله از آن مستقیماً با توانائی شناخت و امکان تغییر ارتباط دارد. تغییر، خود فعالیتی است پویا و باید در تمام تصمیمات عملیاتی و برنامه ریزی ها مورد توجه قرار گیرد.

برنامه هایی که باتوجه به متن کار دنبال تغییر هستند عموما در تسریع یادگیری و تغییر رفتار موثرترند. چنین برنامه هایی، کارکنانی را که در جهت بهبود فرآیندها قرار دارند را به عنوان یک تغییر ساز مهم تلقی نموده زیرا به ایشان توانایی داده تا وظایف بخشی خود را به شیوه ای هدفمند انجام دهند.

عموماً استفاده از فشار مدیریت در مراحل اولیه برنامه های بهبود ضروری است با این وجود فشار مدیریت محدودیتهایی را نیز بدنیال دارد و قادر به پیگیری تغییر در دراز مدت نیست. هدف نهایی رسیدن به خود پیگیری است که در آن چالش های پیچیده با کمک کارکنان توانمند و با انگیزه برطرف می شود. برای این مهم:

1. کارکنان باید زمان و موقعیت لازم برای بازخورد با فرصتهای بهبود را داشته باشند.
2. کارکنان باید امر فراگیر بهبود را شناخته و از آن استقبال کنند.
3. کارکنان باید مهارت و ابزارهای لازم برای بازخورد با فرصتهای بهبود را داشته باشند.

نقش مدیریت ارشد به گونه ایست که سیستم های عملیاتی بطور هماهنگ و منسجم، انگیزه، فرصت و ابزار را در اختیار کارکنان می گذارد.

1. بهبود بخشی با اصلاح سیستم مساوی نیست

موفقیت بهبود، تنها در درون متن کل سیستم قضاوت خواهد شد. در تئوری محدودیت ها آمده است که “بهبود بخشی” اغلب از بهینه سازی سیستم کل می کاهد. بنابراین ضروری است که برای بهبود کل سیستم برنامه ریزی و اقدام صورت گیرد.

توصیه ها:

• قبل از مبادرت به اصلاح و بهبود فرآیند، درک کلی و شناخت اساسی از کل سیستم داشته باشید.
• ابتکارات بهبود را بر مبنای مسائل عملکردی کل سیستم انتخاب کنید.
• بهبود را باتوجه به اندازه گیری سطح عملکرد کل سازمان ارزیابی کنید.

 همیشه فعالیت تبدیل به نتیجه نمی شود.

برنامه های بهبود و اصلاح فرآیند اغلب دچار واروونگی در ابزار یا اهداف خستند یعنی تاکید اولیه بر فعالیتهاست نه بر روی نتایج اگرچه که شما مطمئنا نمی توانید بدون کار و فعالیت توانائی خود را افزایش داده و یا به ایجاد نتایج بپردازید. با این حال، دید خود را نسبت به سنجش واقعی عملکرد، یعنی نتایج تجاری را از دست ندهید.

تاکید بر فعالیت ها می تواند کانون توجه را به مسایل و زمینه های بی اهمیت بکشاند. در اینجا پارتو اعمال می گردد. بهبود های وارد شده در 80%مسائل شما، منفعت متناسب را در عملکرد، به همراه نخواهد داشت.

تامید بر فعالیتها می تواند باعث ترویج فرهنگ صوری در جایی شود که مشغله زیاد داشتن با ارزش تر از ایجاد نتایج واقعی است. اصلاح و بهبود فرآیند نیازمند سرمایه گذاری چشم گیری در زمان و صرف منابع با ارزش است. برای شما اهمیت دارد که سرمایه گذاریهای خود را در زمینه ها و روشها بکار گیرد که بازگشت اقتصادی بررسی می شود ممکن است رها کردن آن بهتر از بهبود آن به نظر می رسد.

 توصیه ها:

1. فعالیتها را اعلام، تاکید و قدردانی نمائید و به نتایج پاداش دهید.
2. هرکجا که امکان دارد از علایم یا شاخص های تعیین سطح عملکرد سیستم استفاده کنید